Als je leiding geeft wordt er van je verwacht dat je (liefst) snel een besluit kan nemen. Als het te lang duurt gaan medewerkers mopperen “er gebeurt niks” en maken hun eigen verhaal “er kan hier nooit niks”. Precies wat je niet wil. En als je dan een besluit neemt, moet je ook nog in staat zijn je mensen mee te nemen zodat er voldoende draagvlak voor je besluit is. Vaak gaat het goed, maar er zijn ook momenten waarop het helemaal mis lijkt te gaan. Ik deel deze keer een voorbeeld uit de praktijk.
William is algemeen directeur van een handelsbedrijf en hij vindt dat het niet loopt met zijn team. Door allerlei invloeden van buitenaf loopt de omzet achteruit, er is veel achterstallig werk en hij heeft flink de balen ervan. De druk staat er vol op in het bedrijf. Iedereen kijkt ook naar William, wat gaat er gebeuren. Hij wil een helder verhaal te houden om zijn team op te peppen en zijn besluit mee te delen. Hij vindt zelf dat hij met een oplossing moet komen, hoewel hij het eigenlijk ook niet goed weet. Maar hij wil wel duidelijk zijn en de rust terugbrengen in het bedrijf.
Hij roept het personeel bij elkaar en vol enthousiasme doet hij zijn verhaal. Aan het eind deelt hij zijn besluit: iedereen neemt een deel van zijn vakantie niet op dit jaar zo dat we er met zijn allen de schouders onder kunnen zetten. Volgend jaar halen we dat dubbel en dwars weer in. William was best tevreden na afloop. Helaas pakt de aanpak totaal anders uit dan hij gehoopt had.
William is niet blij. Verschillende medewerkers laten aan hem weten dat hij misschien een goed verhaal had, maar dat hij de plank volledig heeft misgeslagen. Sommigen zijn duidelijk, anderen verbloemen het een beetje, maar de teneur is helder: “als hij aan onze vakantiedagen komt, dan zijn we niet van plan een tandje harder te lopen.” Bovendien heeft hij hun niet echt overtuigd dat dit de oplossing voor het probleem is.
William belt mij in lichte paniek op en legt de situatie uit.
Leidinggevenden zijn gewend om bij problemen direct in de oplosmodus te springen. Spanningen in hun team of met klanten vermijden ze zoveel mogelijk. Ze willen hun werk goed doen en hebben eigenlijk geen tijd voor ‘gedoe met mensen’. Pats, boem en weer door, is een aanpak die vaak het beste aanvoelt in plaats van ergens tijd voor nemen.
Voorafgaand aan een moeilijk besluit zoals in dit voorbeeld zit eigenlijk een nog belangrijkere stap. Namelijk de stap van de twijfel. Niet goed weten wat je moet doen, wikken en wegen. Complexe situaties zijn niet rechtlijnig op te lossen. Om draagvlak te bereiken en een beter besluit te nemen helpt het vaak om twijfels en onzekerheden te delen, meningen inventariseren, openlijk jezelf afvragen of je iets over het hoofd ziet en daarna tot besluitvorming over te gaan.
Ik vraag William of hij een andere aanpak wil proberen en zijn eigen echte verhaal te vertellen. Een menselijk verhaal dat zijn eigen twijfels weergeeft …. zonder oplossing. En ik vraag zijn besluit terug te draaien. Hij sputtert (natuurlijk) eerst nog wat tegen. We praten over waar hij bang voor is en waar zijn frustratie zit. Maar hij gaat de uitdaging uiteindelijk aan.
Hij roept opnieuw het personeel bij elkaar en vertelt dat hij het helemaal verkeerd heeft aangepakt. Dan vertelt hij wat de situatie met hem doet. Zijn moeder ligt in het ziekenhuis en hij probeert ondertussen grip op het team te houden. Hij heeft het gevoel de controle kwijt te raken. Daar baalt hij van. Hij wil leiderschap tonen en denkt dat hij dat het beste doet door alle onzekerheid voor zijn mensen weg te nemen en zelfverzekerd en besluitvaardig over te komen. Dan vertelt hij waar zijn eigen twijfel zit en waar hij mee worstelt. Hij draait zijn besluit om minder vakantie op te nemen terug en vraagt aan iedereen hoe deze lastige periode nu op hen overkomt en wat zij denken dat er moet gebeuren. Iedereen deelt zijn visie in een whatsappgroep. Daar waar een toelichting nodig is heeft William een gesprek met die medewerker. Hij neemt niet meteen een besluit maar zegt wel dat als er eenmaal een besluit genomen is dat hij verwacht dat iedereen daar aan meewerkt. Twijfels nu, daadkracht straks.
Hij besluit om het aan elk individu over te laten. Sommigen willen echt heel graag op vakantie, die gaan ook. Anderen niet perse en die werken door. Ze moeten alleen rekening houden met elkaar en zorgen dat er minimaal 4 mensen beschikbaar zijn.
De les in deze casus is dat als je een oplossing wil het soms goed is eerst eens te twijfelen. Als je namelijk twijfel toelaat zie je andere dingen en bereik je ook andere dingen. Of als je op wil schieten, ga dan eerst eens in de vertragingsmodus. Of als je duidelijk wilt zijn durf dan ook onduidelijkheid toe te laten. Het maakt je niet zwakker als leider, het maakt je juist sterker!
Reactie schrijven